Manchmal hat man das Gefühl, Krisenmanagement-Teams scheitern an sich selbst. Der Grund dafür ist oft nicht einmal Inkompetenz, sondern dass viel Kraft und Energie für vermeidbare Dinge verbraucht wird – ich nenne diese Dinge „Krafträuber“. In dieser Episode stelle ich meine Top 7 dieser Krafträuber vor und gebe Tipps, was man dagegen tun kann.
Warum müssen sich Krisenmanager*innen immer wieder mit Krisen herumschlagen, deren Auslöser eigentlich schon einige Zeit vorher klar erkennbar waren? Warum erleben wir immer wieder, dass man lieber sehenden Auges in die Krise steuert als zeitgerecht einen Change-Prozess einzuleiten? Wieso wird immer wieder auf den ultimativen Sachzwang gewartet, bevor etwas geschieht? Das ist zwar (leider) menschlich, aber nicht nachhaltig. Und sicher nicht resilient. Mehr dazu in der 80. Episode meines Podcasts.
Wie kommt es, dass das Überschreiten von Grenzwerten immer wieder zu Ausreden anstatt zu den vordefinierten Maßnahmen führt? Und ist es wirklich eine gute Idee mit der Vorbereitung von Entscheidungen bis zur letzten Sekunde zu warten? Kontext ist wichtig. Aber genauso wichtig ist ein kompetenter Umgang damit. Mehr dazu in dieser Episode des Podcasts „Krisenmeisterei“.
Oft wird Krisenmanagement gar nicht vorbereitet. Manchmal schon. Aber selbst dann wird es oft vermieden, konkrete Ziele schon für die Vorbereitung zu definieren. Warum? Weil nicht sein kann, was nicht sein darf? Weil man Angst hat, mit konkreten Vorgaben Ängste und Verletzlichkeiten Preis zu geben? Mehr darüber in meiner 78. Podcast-Folge.
Was brauchen Krisenmanager*innen – abgesehen von Sachkenntnis und Erfahrung – um erfolgreich zu sein? Die Liste ist lang – hier sind meine Top 5.
Wenn Unternehmen rasch wachsen, so bringt das einige Herausforderungen mit sich – unter anderem auch für das Krisenmanagement. Denn was ein kleines Team ad hoc lösen kann, das benötigt in einer großen Organisation ganz andere Strukturen. Nur sind diese oft nicht gegeben, unter anderem weil noch aus der Zeit des kleinen Teams der Glaubenssatz besteht: „Wir haben noch immer alles geschafft!“ Aber wie stellt man sicher, dass ein Unternehmen auch krisenfit bleibt, wenn es stark wächst? Und warum wird das oft verabsäumt? Mehr dazu im Podcast.
Auf dem Papier regeln Notfall- und Krisenpläne genau, wer wann wofür zuständig ist. Wenn dann einmal wirklich etwas passiert, ist das aber oft nicht mehr so klar. Oder die verantwortlichen Personen sind nicht so rasch verfügbar wie sie es sein sollten. Oder wissen womöglich nicht einmal, dass sie jetzt zuständig sind. Wie kommt es dazu? Und wie verhindert man das?
Mehr dazu in meiner 75. Podcast-Episode.
Es gibt Fälle, da wären Checklisten für Notfälle und krisenhafte Situationen da – und werden einfach nicht verwendet. Was sind die „offiziellen“ Gründe? Was steckt in Wirklichkeit oft dahinter? Und wie kann man das ändern (abgesehen von reinen Zwangsmaßnahmen)? All diesen Fragen gehe ich in meiner neuen Podcast-Folge auf den Grund.
Derzeit ist sie wieder omnipräsent: Die Diskussion darüber, welche Entscheidungen in der Vergangenheit falsch waren und dazu geführt haben, dass wir jetzt in einer oder vielen Krisen stecken. Man hat mitunter das Gefühl, ein Zeitmaschine wäre das einfachste und beste Werkzeug für einen Krisenmanager. Einfach zurückreisen und diese Entscheidungen abändern. Nur, diese Form des Krisenmanagements gibt es nicht und wird es (hoffentlich) nie geben. Aber wie mit einer Situation umgehen, in der alle erhöhte Robustheit und besseres Krisenmanagement fordern – aber primär einmal von den anderen?
Zwischen einem disruptiven Ereignis und dessen strukturierter Bewältigung liegt die sogenannte „Chaosphase“. Doch auch diese Phase ist voll von Strukturen – manche davon entstehen spontan aufgrund der Geschehnisse. Genau diese Strukturen (physische – soziale – organisatorische) müssen vom Krisenmanagement mitberücksichtigt werden, sonst übersieht man wesentliche Elemente der Lage und wird sehr schnell mit unvorhergesehenen (aber vorhersehbaren) Entwicklungen konfrontiert.