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Eigentlich erwartet man von Krisenstäben vollkommen fokussierte und absolut sachliche Arbeit. Eigentlich – denn nur allzu oft „menschelt“ es, was die Krise zusätzlich verschärfen kann. Die Gründe dafür sind vielseitig: Struktur und Arbeitsweise des Stabs, aber auch die konkreten Szenarien tragen das ihre dazu bei.

In dieser Episode des Podcasts geht es um die häufigsten Ursachen für Konflikte in Krisenstäben und was man dagegen tun kann.

Dass man Notfälle mit guten Checklisten rascher und effizienter bewältigen kann als ohne, das steht mittlerweile außer Diskussion. Aber wie sieht es im Krisenmanagement aus? Und was macht eine gute Checkliste eigentlich aus? Und: Haben Checklisten wirklich nur Vorteile? Diesen Fragen gehe ich in der 60. Episode meines Podcasts nach.

Eigentlich ist Krise etwas Existenzbedrohendes. Deshalb werden zur Bewältigung von Krisen oft Leistungen erbracht, die man sonst nicht für möglich gehalten hätte. Das wird von manchen Führungskräften – bewusst oder unbewusst – ausgenutzt: Sie fördern krisenhafte Entwicklungen und versuchen damit das zu bewirken, was starke Führungspersönlichkeiten durch Leadership schaffen. Nämlich starken Teamzusammenhalt und maximale Leistung. Aber das geht klar auf Kosten des Teams. In dieser Episode geht es um genau diese Mechanismen und was man dagegen tun kann.

So schlimm ein disruptives Ereignis auch ist – mit fehlerhafter Kommunikation kann man es noch schlimmer machen. In dieser Episode geht es um die Top 3 Kommunikationsfehler, die – nicht nur, aber ganz besonders – das Krisenmanagement erschweren.

Eigentlich ist Erfahrung eine ganz wichtige Sache im Krisenmanagement. Es gibt aber auch Fälle, wo Erfahrungen zu einer Verringerung der Krisenfestigkeit führen: Nämlich dort, wo Führungspersonen aufgrund persönlicher Erfahrungen davon überzeugt sind, alles selbst im Griff zu haben und alles daran setzen nur ja zu vermeiden, dass ein gegenteiliger Eindruck entstehen könnte. Eine derartige „Kompetenzillusion“ kann dann massive Auswirkungen auf die gesamte Organisation, Behörde, Kommune oder das Unternehmen haben. Fazit: Erfahrungen sind wichtig, aber sie müssen evaluiert und reflektiert sein.

Jüngste Ereignisse zeigen dramatisch welche Auswirkungen es hat, wenn in einer Krise oder Katastrophe zusammengearbeitet werden soll ohne Nutzung zeitgemäßer Tools für Informationsaustausch und Lageführung. Nur, die Installation von Software allein löst das Problem sicher nicht.

Nach Katastrophen und schweren disruptiven Ereignissen erlebt man sie immer wieder: Sogenannte „Blame Games“, bei denen es darum geht, Schuld vor allem bei anderen zu suchen. Das hilft nicht weiter. Es gilt im Rahmen eines After Action Reviews die eigenen Abläufe und Handlungen zu durchleuchten und dort besser zu werden, wo es möglich und nötig ist. Dabei muss man sich auch unbedingt mit Situationen auseinandersetzen, in denen eigentlich alles gut gegangen ist – nur nicht nach Plan. Und wir müssen uns von der Vollkasko-Illusion verabschieden: Nicht die Person ist am vertrauenswürdigsten, die uns erklärt, dass alles zu 100% sicher und...

Um Krisen erfolgreich zu bewältigen, muss man über den eigenen Tellerrand hinaus denken. Abhängigkeiten und Annahmen gehören abgeklärt – am besten nicht nur in Form einer einmaligen offiziellen Anfrage, sondern indem man sich ein Netzwerk mit allen relevanten Personen aufbaut. In dieser Episode gehe ich darauf ein, wie so ein Netzwerk hilft und was dabei zu beachten ist – selbstverständlich ganz legal.

Was brauche ich wirklich, um eine Krise zu überstehen, welche Leistungen und Lieferungen sind für mich überlebensnotwendig? Das ist die erste Frage, die ich mir stellen muss, wenn ich Krisenvorsorge betreiben will. Aber was mache ich mit der Antwort? Entsprechende Verträge abschließen? Davon ausgehen, dass relevante Basisvorsorge ohnehin vom Staat betrieben wird? Mehr bevorraten und ausbilden? In dieser Folge geht es um verschiedene Aspekte von Krisenvorsorge.

In akuten Krisen kann man nie zu 100 Prozent vorhersagen, wie sich alle Personen und Elemente verhalten werden. Durch wiederholte Wechselwirkungen beeinflussen sie sich gegenseitig und können so auch laufend ihr Verhalten ändern – wir haben es mit Komplexität zu tun. Umso wichtiger ist es, die Bereitschaft der betroffenen Personen zur Mitwirkung und Umsetzung der geplanten Maßnahmen zu erhöhen: Letztendlich wirkt das dann auch im Sinne einer Komplexitätsreduktion. Nur: Das geht nicht auf Knopfdruck und schon gar nicht mit der oft praktizierten „Salamitaktik“. Nur mit frühzeitiger, umfassender und transparenter Risiko- und Krisenkommunikation kann man Vertrauen und Compliance von MitarbeiterInnen und...